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隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，外包已經(jīng)使企業(yè)創(chuàng)造和分配價(jià)值的方式發(fā)生了巨大的變化。外包本身也從一開始的硬件外包發(fā)展到后來(lái)的應(yīng)用程序和軟件外包、再到更高層次的業(yè)務(wù)流程和服務(wù)外包。在它的下一個(gè)發(fā)展階段，外包還將進(jìn)入一個(gè)全新的領(lǐng)域：戰(zhàn)略價(jià)值與創(chuàng)新。
在那個(gè)激動(dòng)人心的變革歲月，1989年10月上旬的某一天，柯達(dá)公司CIO凱瑟琳?赫德森簽署了公司IT業(yè)務(wù)外包協(xié)議，這件事無(wú)疑不會(huì)引起太多人的注意。
然而在商業(yè)世界的歷史長(zhǎng)河中，它卻是值得紀(jì)念的一天。從此之后，杜邦、英國(guó)石油公司、倫敦證券交易所、陶氏化學(xué)公司等行業(yè)巨頭紛紛效法，簽下了一筆筆頗具革新意義的外包大單。正是這些公司的努力，使尚在萌芽和嘗試階段的外包戰(zhàn)略逐漸被認(rèn)可和廣泛采用。
從柯達(dá)簽下第一筆外包訂單以來(lái)，外包活動(dòng)一直以超乎尋常的速度不斷發(fā)展?，F(xiàn)在，全球外包市場(chǎng)價(jià)值總額估計(jì)已經(jīng)超過(guò)了3000億美元，并且可能會(huì)在2010年突破4000億美元大關(guān)。
與20年前柯達(dá)公司的外包內(nèi)容相比，外包戰(zhàn)略已經(jīng)發(fā)生了重大變化。在它成長(zhǎng)的二十年后，外包將以何種面貌出現(xiàn)，它對(duì)全球各種組織的競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)又意味著什么呢？在當(dāng)前這場(chǎng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)漸漸落幕的背景下，這些都是企業(yè)十分關(guān)注的問(wèn)題。
事實(shí)上，外包戰(zhàn)略的引入并沒有改變商業(yè)活動(dòng)的本質(zhì)，它只是改變了創(chuàng)造和分配最佳商業(yè)價(jià)值的方法。從最初的硬件設(shè)施開始，外包不斷向價(jià)值鏈的上游延伸—先是發(fā)展到應(yīng)用和軟件外包，后來(lái)又發(fā)展到更高層次的業(yè)務(wù)流程和服務(wù)外包。
在它的下一個(gè)發(fā)展階段，外包還將進(jìn)入一個(gè)全新的領(lǐng)域：戰(zhàn)略價(jià)值與創(chuàng)新。
新規(guī)則，舊規(guī)則要想跟上時(shí)代潮流，企業(yè)必須對(duì)迄今為止外包的發(fā)展軌跡有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)，準(zhǔn)確把握價(jià)值再分配的未來(lái)趨勢(shì)；同時(shí)，企業(yè)還要不斷提高自身管理價(jià)值流的能力。
20世紀(jì)80年代末，在經(jīng)歷了多年的不景氣之后，世界經(jīng)濟(jì)再次蓬勃發(fā)展。對(duì)于國(guó)際化的企業(yè)來(lái)說(shuō)，它們即將經(jīng)歷競(jìng)爭(zhēng)性質(zhì)的根本性轉(zhuǎn)變。
正如阿德里安? 斯萊沃斯基在《價(jià)值轉(zhuǎn)移》一書中寫到的那樣，那時(shí)，許多成功的大公司已經(jīng)敏銳地察覺到，以市場(chǎng)份額和規(guī)模為導(dǎo)向的老一套成功規(guī)則已經(jīng)不再奏效，“他們看到新一代競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的崛起，盡管這些對(duì)手規(guī)模不大，但卻正在挖走他們最有價(jià)值的客戶?！?br/>換言之，價(jià)值重新分配的時(shí)代已經(jīng)到來(lái)。
例如，微軟和英特爾等公司在“分解”個(gè)人電腦行業(yè)的過(guò)程中，使技術(shù)世界發(fā)生了顛覆性的變化?？蛻舨辉傩枰蕾噯我坏挠?jì)算解決方案供應(yīng)商；相反，他們可以將價(jià)值鏈分解成多個(gè)環(huán)節(jié)，每個(gè)環(huán)節(jié)分別依賴于各自領(lǐng)域最優(yōu)秀的外部專業(yè)資源。
從這個(gè)意義上講，外包與其說(shuō)是對(duì)一個(gè)行業(yè)或市場(chǎng)的分解，還不如說(shuō)是對(duì)企業(yè)自身的分解。在那個(gè)時(shí)代，一種新的商業(yè)戰(zhàn)略理念開始流行：公司應(yīng)當(dāng)集中精力提高自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并且從他們無(wú)法做到最好的市場(chǎng)中退出來(lái)。如果真是這樣，那么符合邏輯的推論就是，為什么不讓企業(yè)繼續(xù)經(jīng)營(yíng)價(jià)值創(chuàng)造的核心部分，同時(shí)把非核心部分交給別的公司來(lái)做呢？
硬件外包從價(jià)值再分配的模式來(lái)看，任何形式的產(chǎn)品、技術(shù)或服務(wù)的價(jià)值，起初都會(huì)隨著時(shí)間的推移而增加。但是，這種價(jià)值增長(zhǎng)總有一天會(huì)達(dá)到頂峰，之后便開始衰減。企業(yè)最早發(fā)生內(nèi)部經(jīng)營(yíng)價(jià)值衰減的是IT硬件設(shè)施。
正因?yàn)槿绱耍?早期的外包合同，包括柯達(dá)和通用動(dòng)力公司的外包協(xié)議，都主要圍繞IT基礎(chǔ)設(shè)施展開，也就是剝離硬件設(shè)備、使用供應(yīng)商提供的數(shù)據(jù)中心。這種安排的價(jià)值主要體現(xiàn)在成本削減上。
這同樣也是一種財(cái)務(wù)安排。外包服務(wù)供應(yīng)商能夠通過(guò)出租硬件設(shè)施而獲利，而且從理論上講，這些硬件可以為多個(gè)客戶提供數(shù)據(jù)中心服務(wù)。因此，它可以幫助外包供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而且一定程度上的確行之有效。
不過(guò)，硬件外包本身存在一個(gè)重大缺陷：在當(dāng)時(shí)的人們看來(lái)，外包的作用只是“減負(fù)降本”。也就是說(shuō)，一些公司的IT系統(tǒng)具有成本高、冗余嚴(yán)重而且效率低下的問(wèn)題，于是他們要求外包服務(wù)供應(yīng)商幫他們“搞定”這些問(wèn)題，同時(shí)他們也可以省下一塊費(fèi)用。
隨著硬件外包進(jìn)入了商品化時(shí)代并面臨巨大的價(jià)格壓力，很快，外包服務(wù)供應(yīng)商獲得的再分配價(jià)值就達(dá)到了頂點(diǎn)、并開始萎縮。
到了20世紀(jì)90年代初期，企業(yè)和外包供應(yīng)商共同關(guān)心的問(wèn)題就變成：企業(yè)流程和業(yè)務(wù)職能分解還能創(chuàng)造哪些價(jià)值？
 

往上游走今天，外包協(xié)議的雙方要繼續(xù)從外包中獲得更多的價(jià)值，用行話來(lái)說(shuō)就一定要“往上游走”，亦即向商業(yè)價(jià)值鏈的上游延伸。
從外包服務(wù)供應(yīng)商的角度來(lái)看，他們要想確保獲得充分的價(jià)值水平，就必須重新思考自己的角色定位。他們要突破商品化的制約，建立一種不僅僅依賴于成本削減的、新的商業(yè)模式。
新一代的外包協(xié)議還要重視質(zhì)量、效率和效益。只有這樣外包服務(wù)供應(yīng)商才能理直氣壯地指著報(bào)表對(duì)客戶說(shuō)：“貴公司在本外包協(xié)議的幫助下，經(jīng)營(yíng)能力得到強(qiáng)化，客戶服務(wù)效率進(jìn)一步提高，產(chǎn)品上市速度也更快了?！?br/>來(lái)看下面這個(gè)發(fā)包方與接包方實(shí)現(xiàn)雙贏的例子：20世紀(jì)80年代早期，在英國(guó)金融市場(chǎng)席卷而來(lái)的解除管制的浪潮中，倫敦證券交易所率先完成了交易與信息系統(tǒng)的整合，可是到了1992年，這套系統(tǒng)已經(jīng)開始出現(xiàn)老化跡象。更為糟糕的是，當(dāng)交易所同外包服務(wù)商擬訂出一個(gè)全面升級(jí)交易系統(tǒng)的計(jì)劃時(shí)，交易所發(fā)現(xiàn)自己根本沒有足夠的資金來(lái)支持這一項(xiàng)目。
為此， 雙方達(dá)成了下面的協(xié)議：建立新的利益分享模式，用外包節(jié)省下來(lái)的成本來(lái)支持系統(tǒng)開發(fā)。這項(xiàng)計(jì)劃進(jìn)行得非常成功，外包使倫敦證券交易所節(jié)約了大約5千萬(wàn)英鎊，而這些資金接下來(lái)又被投入到交易信息系統(tǒng)的研發(fā)當(dāng)中。
人，而不是機(jī)器商業(yè)價(jià)值鏈上的下一個(gè)外包環(huán)節(jié)是：管理公司的軟件，即公司的業(yè)務(wù)應(yīng)用。研究表明，業(yè)務(wù)應(yīng)用通常在企業(yè)的IT預(yù)算中所占比例高達(dá)75%。由于應(yīng)用外包需要更高的技術(shù)含量，因而相比僅僅提供硬件外包服務(wù)，它所創(chuàng)造的價(jià)值更為持久。應(yīng)用外包實(shí)際上是對(duì)人、而不是機(jī)器的管理。
加拿大郵政是最早實(shí)施大規(guī)模應(yīng)用外包的大型企業(yè)之一。20世紀(jì)90年代早期，很多企業(yè)的IT應(yīng)用已經(jīng)開始從電腦主機(jī)向使用客戶機(jī)/服務(wù)器以及分布式計(jì)算轉(zhuǎn)型了。加拿大郵政的高管們研究認(rèn)為，公司內(nèi)部缺乏足夠的技能來(lái)獨(dú)立完成這項(xiàng)頗有難度的“轉(zhuǎn)移任務(wù)”，因此他們決定求助于外包。在外包服務(wù)供應(yīng)商的幫助下，加拿大郵政不僅成功地降低了風(fēng)險(xiǎn)和成本，同時(shí)還能把有限的資源集中到核心業(yè)務(wù)和售后服務(wù)上來(lái)。
微妙的平衡到了20世紀(jì)90年代中期，化工巨頭杜邦公司樹立了外包行業(yè)的另一個(gè)里程碑：它決定與兩家外包服務(wù)供應(yīng)商建立“同盟伙伴關(guān)系”，將公司IT基礎(chǔ)設(shè)施和應(yīng)用同時(shí)外包出去。
這項(xiàng)為期十年、總額高達(dá)40億美元的投資是當(dāng)時(shí)最大的一筆外包交易。同時(shí)，由于杜邦公司一向被視為IT成本效益的領(lǐng)袖和最佳IT管理實(shí)踐的楷模，也為這項(xiàng)交易增添了不少影響力。這次外包主要是為了降低成本、提高效率，同時(shí)也有助于提高生產(chǎn)率、加快分銷速度和提高公司IT投資價(jià)值。
從此，外包引發(fā)的價(jià)值再分配進(jìn)入了一個(gè)新的時(shí)期。杜邦等公司開始學(xué)會(huì)將IT部門內(nèi)部可以商品化的部分與其它高價(jià)值含量工作區(qū)別看待，對(duì)于可商品化的部分，他們可以將其發(fā)包給要價(jià)最低的接包人，從而降低成本，實(shí)現(xiàn)價(jià)值再分配；而對(duì)于高價(jià)值含量的工作，則要通過(guò)努力提高效率和商業(yè)戰(zhàn)略與績(jī)效聚焦能力，創(chuàng)造更多的商業(yè)價(jià)值。
上述協(xié)議給杜邦公司帶來(lái)了多重收益：開支形式實(shí)現(xiàn)了多元化、應(yīng)對(duì)商業(yè)需求的彈性得以增強(qiáng)，并且獲得了多種高水平的商業(yè)解決方案、方法、技能和技術(shù)。
與此同時(shí)，陶氏化學(xué)公司的外包方案也進(jìn)一步推動(dòng)了應(yīng)用程序外包的發(fā)展。在一種名為“合包”（cosourcing）的安排之下，陶氏化學(xué)公司把大部分的應(yīng)用開發(fā)與維護(hù)服務(wù)都外包給了接包方，自己只保留一部分IT工作。
陶氏化學(xué)公司此項(xiàng)協(xié)議的特色之一，是它制定了嚴(yán)格的評(píng)價(jià)方案來(lái)考察外包合作伙伴的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。除了滿足一般的服務(wù)水平，如及時(shí)的、符合預(yù)算的服務(wù)，能夠?qū)χ付▎?wèn)題做出合理反應(yīng)等，該安排還涵蓋了如開發(fā)與維護(hù)效率、服務(wù)失誤率、以及價(jià)值創(chuàng)造速度等業(yè)務(wù)指標(biāo)。
事實(shí)上，由于陶氏化學(xué)在整個(gè)交易中都貫穿了用業(yè)務(wù)部門價(jià)值收益來(lái)衡量外包服務(wù)水平的思想，這項(xiàng)外包方案也成為價(jià)值再分配與有效管理的一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。
無(wú)論是杜邦的“同盟伙伴”關(guān)系，還是陶氏化學(xué)公司的“合包”方案，都表明了一點(diǎn)：為了適應(yīng)更復(fù)雜的環(huán)境，各項(xiàng)管理措施都在不斷改進(jìn)；同時(shí)，外包雙方也都在努力完善外包解決方案的管理。
瑪麗?拉詩(shī)蒂是一位國(guó)際商務(wù)人士，同時(shí)也是密蘇里-圣路易斯大學(xué)信息系統(tǒng)專業(yè)的教授。這位著有大量外包專業(yè)文章的學(xué)者曾經(jīng)寫到，“在外包發(fā)展的早期，企業(yè)主要關(guān)心的是如何有效管理好外包協(xié)議。但很快他們便意識(shí)到，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，協(xié)議并不是最優(yōu)的管理方案?！?br/>外包活動(dòng)需要“關(guān)系管理”，拉詩(shī)蒂指出：“在外包活動(dòng)中，雙方都要努力適應(yīng)技術(shù)和商業(yè)需求的變化，尋找新的創(chuàng)新途徑。隨著外包領(lǐng)域的延伸，建立長(zhǎng)期、可持續(xù)的經(jīng)營(yíng)管理方案的需求也在增加?！?br/>業(yè)務(wù)流程外包先驅(qū)如果管理應(yīng)用的實(shí)質(zhì)是管理項(xiàng)目和人才，那么，為什么應(yīng)用外包的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)不能同樣被轉(zhuǎn)為由外部承包，用來(lái)管理業(yè)務(wù)流程和其操作人員呢？事實(shí)上，這種做法已經(jīng)在一些企業(yè)出現(xiàn)，例如，已經(jīng)有企業(yè)為客戶提供專業(yè)的薪資管理服務(wù)。因此，我們接下來(lái)要做的就是繼續(xù)實(shí)踐這類業(yè)務(wù)流程外包并進(jìn)一步完善它們。
世界資源行業(yè)巨頭英國(guó)石油公司（BP）很早就意識(shí)到了這一點(diǎn)，并且已經(jīng)成為實(shí)踐業(yè)務(wù)流程外包的領(lǐng)軍企業(yè)。截至1987年，該公司仍然有部分股權(quán)屬于國(guó)有，分析顯示，公司官僚作風(fēng)過(guò)于濃厚，因此，它想要在快速變化的資源行業(yè)取得成功將極其困難。1991年，公司石油勘探事業(yè)部揭開了一場(chǎng)轟轟烈烈的變革的序幕：將該部門在歐洲地區(qū)的所有會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)外包出去。
1991年的這個(gè)外包計(jì)劃把BP在英國(guó)境內(nèi)的所有會(huì)計(jì)核算中心整合成為一個(gè)單獨(dú)的核算系統(tǒng)，該系統(tǒng)位于蘇格蘭阿伯丁郡、距離公司勘探事業(yè)部辦公室大約五公里的地方。五年之后，它又將美國(guó)分公司上下游業(yè)務(wù)及化工業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)職能外包給合作伙伴。而在1999年完成與安美固公司的合并之后，它又分別將公司上游和下游業(yè)務(wù)外包給了不同的供應(yīng)商。
如同杜邦和柯達(dá)的IT服務(wù)外包，英國(guó)石油的成功為其他致力于提高效率、完善業(yè)務(wù)流程的企業(yè)樹立了榜樣：電信巨頭英國(guó)電信是第一家實(shí)施人力資源業(yè)務(wù)外包的公司；美國(guó)亞美亞高科技公司則率先嘗試了端對(duì)端學(xué)習(xí)培訓(xùn)業(yè)務(wù)外包；而德意志銀行也發(fā)現(xiàn)，外包可以優(yōu)化公司的采購(gòu)決策、更好地控制采購(gòu)成本。
英國(guó)石油的外包協(xié)議之所以在 外包歷史上具有重要地位，另一個(gè)原因在于它的做法讓人們明白了一個(gè)道理：規(guī)模經(jīng)濟(jì)可以成為外包價(jià)值再分配的重要內(nèi)容。英國(guó)石油建立統(tǒng)一的阿伯丁財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)共享中心之后，同一行業(yè)的其他公司也被吸引過(guò)來(lái)，要求采購(gòu)該中心的服務(wù)，其中包括Britannia Operator公司以及Talisman能源公司與康菲公司的英國(guó)分公司。
行業(yè)力量這種“一對(duì)多”的服務(wù)能力是外包行業(yè)產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程中的重大進(jìn)步。外包服務(wù)供應(yīng)商向我們展示：通過(guò)規(guī)模經(jīng)營(yíng)，他們不僅能把成千上萬(wàn)的勞動(dòng)力轉(zhuǎn)移到新的企業(yè)和新的工作崗位并有效管理他們；同時(shí)他們還能根據(jù)需要重新分配員工，讓他們?yōu)槠渌蛻籼峁╊愃频姆?wù)。這種模式有助于提高生產(chǎn)效率，而且由于它優(yōu)化了職能，所以還有利于降低成本。
在這些早期的業(yè)務(wù)流程外包案例中，一個(gè)值得注意的事實(shí)是，有效的過(guò)渡管理工作是充分實(shí)現(xiàn)外包價(jià)值的重要環(huán)節(jié)。仍以英國(guó)石油為例，作為批準(zhǔn)其外包項(xiàng)目的一項(xiàng)前提條件，歐盟監(jiān)管當(dāng)局要求英國(guó)石油必須將一部分雇員（約200人）轉(zhuǎn)移給外包服務(wù)供應(yīng)商。
但是， 這種人員轉(zhuǎn)移其實(shí)并非只是為了滿足官方要求，同時(shí)它也是英國(guó)石油的一項(xiàng)策略，因?yàn)檫@些員工的知識(shí)、技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)無(wú)論是對(duì)于外包伙伴還是公司自身，都相當(dāng)重要。在2 0 02 年發(fā)表于《外包雜志》上的一篇文章中，當(dāng)時(shí)參與英國(guó)石油公司此項(xiàng)劃時(shí)代交易的核心成員之一阿蘭?阿麗思回憶到，如果這項(xiàng)過(guò)渡工作不能在顧及員工利益的情況下“妥善、平穩(wěn)地”進(jìn)行，“那么合作關(guān)系與外包協(xié)議就將很難成為現(xiàn)實(shí)，并最終引發(fā)難以恢復(fù)的、異常被動(dòng)的局面?！?br/>更進(jìn)一步來(lái)說(shuō)，企業(yè)也開始意識(shí)到，業(yè)務(wù)流程外包可以為它們帶來(lái)巨大的變化。例如，英國(guó)石油外包其財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)部門的決定無(wú)疑是一道沖擊波—這也是決策層希望達(dá)到的目標(biāo)之一。阿麗思肯定地說(shuō)：“它對(duì)公司員工來(lái)說(shuō)是一個(gè)強(qiáng)烈的信號(hào)，暗示他們世界變了，我們公司的文化也應(yīng)當(dāng)隨之改變”。
外包行業(yè)遭遇的下一個(gè)挑戰(zhàn)來(lái)自于一個(gè)意想不到的事件：千年蟲危機(jī)的逼近。20世紀(jì)90年代末期，人類投入了巨大的精力來(lái)重新編寫上百萬(wàn)條代碼，以防止應(yīng)用軟件在新千年到來(lái)時(shí)將“00”日期字段識(shí)別為1900而不是2000。
任何一個(gè)公司甚至國(guó)家都很難單獨(dú)完成這項(xiàng)工作，所以就需要聯(lián)合全世界的力量一同來(lái)完成。也正是在那個(gè)時(shí)候，印度和菲律賓開始成為外包服務(wù)的供應(yīng)地。這說(shuō)明只要擁有充足的管理技能和方法，企業(yè)和外包服務(wù)商可以在任何擁有廉價(jià)合格勞動(dòng)力的地方展開合作。
產(chǎn)業(yè)化與標(biāo)準(zhǔn)化方案、轉(zhuǎn)移規(guī)劃、高效率的合作關(guān)系，再加上更豐富的全球采購(gòu)經(jīng)驗(yàn)……所有這些條件都已就緒，外包領(lǐng)域的進(jìn)一步變革將指日可待。
埃森哲2 0 01 年的一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的外包方案在降低成本方面正接近極限。單純訂立苛刻的服務(wù)水平條款、甚至約定完不成業(yè)績(jī)目標(biāo)的懲罰性條款，并不能增加業(yè)已成型的外包協(xié)議所創(chuàng)造的商業(yè)價(jià)值。
也許，建立合作程度更高的伙伴關(guān)系、推動(dòng)創(chuàng)新和成本節(jié)約，才是這一問(wèn)題的答案。這也是很多成功企業(yè)的做法，他們?cè)诋a(chǎn)品開發(fā)過(guò)程中既充分調(diào)動(dòng)內(nèi)部資源，又不忘發(fā)揮戰(zhàn)略伙伴的作用。有時(shí)候，這種合作意味著最終成果的所有權(quán)要由雙方共享，這也是已經(jīng)被很多外包先驅(qū)企業(yè)所接受的做法。
例如，2002年，英國(guó)石油在更新其財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)外包協(xié)議時(shí)，出現(xiàn)了兩點(diǎn)變化：第一，公司與外包供應(yīng)商同意采取一種更先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)激勵(lì)政策，用來(lái)確定年度成本和服務(wù)水平目標(biāo)。根據(jù)完成這些目標(biāo)的情況，外包供應(yīng)商可以得到額外的財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)。
第二，協(xié)議還給英國(guó)石油預(yù)留了向外包供應(yīng)商咨詢創(chuàng)新項(xiàng)目（包括新理念、新軟件和新技術(shù)）的時(shí)間。事實(shí)上，它們?cè)趨f(xié)議中約定，雙方每年要花一定時(shí)間來(lái)討論新的、更合理的外包方案。
最近由倫敦政經(jīng)學(xué)院學(xué)者萊斯利?威爾庫(kù)科斯完成的一項(xiàng)調(diào)查，印證了此類合作關(guān)系的重要性，它是外包走向價(jià)值再分配的下一個(gè)階段——也就是創(chuàng)新本身的外包——的關(guān)鍵。
威爾庫(kù)科斯說(shuō)，“我們的研究發(fā)現(xiàn)，目前只有相對(duì)較少的客戶能夠真正意識(shí)到，現(xiàn)有外包模式對(duì)于創(chuàng)新的推動(dòng)作用并不明顯。要想讓外包進(jìn)一步向創(chuàng)新領(lǐng)域延伸，發(fā)包方與接包方都負(fù)有責(zé)任。雙方需要?jiǎng)?chuàng)造一種全新的工作環(huán)境和合作關(guān)系，這樣外包才可能走到下一個(gè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)?！?br/>捆綁外包的革命性發(fā)展促使企業(yè)和學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)開始重新比較向多個(gè)供應(yīng)商采購(gòu)與向單一供應(yīng)商采購(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。顯然，這個(gè)復(fù)雜的問(wèn)題需要人們仔細(xì)斟酌以尋求最佳平衡。
一方面，一些獨(dú)立研究發(fā)現(xiàn)，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)來(lái)看，外包和內(nèi)包相結(jié)合、而不是整體外包的做法，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)期成本節(jié)省的幾率更大。但這一模式雖然在成本剝離的環(huán)境中非常適用，但對(duì)于未來(lái)強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新與戰(zhàn)略價(jià)值創(chuàng)造的合作式外包而言就很成問(wèn)題了。
最近，很多公司已經(jīng)開始意識(shí)到，管理多個(gè)供應(yīng)商的成本會(huì)嚴(yán)重侵蝕外包創(chuàng)造的價(jià)值，并且會(huì)對(duì)整體合作產(chǎn)生不利影響。
在它的2009年度調(diào)查報(bào)告中，行業(yè)分析師IDC公司詳盡地比較了二者的具體成本。它預(yù)計(jì)花費(fèi)在管理多個(gè)供應(yīng)商上的成本“可能占到合同價(jià)值的5%到8%?！贝送猓瑘?bào)告還指出，平均每三年就需要重新協(xié)商的短期外包協(xié)議也會(huì)增加采購(gòu)成本。IDC警告說(shuō)：“在某些案例中，這些潛藏成本實(shí)際上會(huì)抵消公司在首次協(xié)商中從供應(yīng)商那里得到的價(jià)格優(yōu)惠?！?br/>埃弗勒斯研究所提供的另一份2009年報(bào)告在分析這一問(wèn)題時(shí)給出了更具體的數(shù)字。減少應(yīng)用程序開發(fā)與維護(hù)服務(wù)外包商的數(shù)量，可以使企業(yè)每年平均節(jié)省22%到28%的開支，其中包括35%至40%的一次性成本與20%至25%的再發(fā)生成本。產(chǎn)生成本節(jié)約的關(guān)鍵要素包括：供應(yīng)商管理及交付成本的降低，以及供應(yīng)商資源的優(yōu)化(如離岸外包模式、現(xiàn)場(chǎng)關(guān)系管理等技術(shù)的應(yīng)用)。
通過(guò)把職能與流程整體打包交給單一供應(yīng)商，建立更深入的合作關(guān)系，企業(yè)能夠獲得更大的協(xié)同效益，降低成本，增強(qiáng)外包對(duì)業(yè)務(wù)的支撐力度。
不同企業(yè)的捆綁外包方案差異很大。它們可以只采購(gòu)IT能力，即把IT基礎(chǔ)設(shè)施和應(yīng)用剝離給合作伙伴；也可以把多個(gè)業(yè)務(wù)流程的管理打包出去；甚至還可以把IT與業(yè)務(wù)流程放在同一協(xié)議中打包，以凸現(xiàn)技術(shù)平臺(tái)在業(yè)務(wù)流程運(yùn)行過(guò)程中日益增加的重要性。
近年來(lái)，有幾例開創(chuàng)性的捆綁外包項(xiàng)目值得我們關(guān)注。如聯(lián)合利華捆綁外包其應(yīng)用和人力資源職能的做法，為其創(chuàng)造了巨大的價(jià)值。而百時(shí)美施貴寶（Bristol-Myers Squibb）的綜合打包項(xiàng)目（包括應(yīng)用開發(fā)與維護(hù)，財(cái)務(wù)以及研發(fā)）使公司能夠快速適應(yīng)監(jiān)管當(dāng)局和行業(yè)內(nèi)部的挑戰(zhàn)，對(duì)公司的生產(chǎn)率及轉(zhuǎn)型項(xiàng)目都有所幫助。
企業(yè)可以采取“大爆炸”形式的捆綁外包方案，但大多數(shù)情況下，企業(yè)經(jīng)常是實(shí)施逐步擴(kuò)張的、順序布局式的外包戰(zhàn)略。例如，英國(guó)電信就是按照這種模式一步步拓展它的業(yè)務(wù)流程外包的：先從人力資源入手，然后轉(zhuǎn)向?qū)W習(xí)培訓(xùn)部門，再然后則是財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)部門。
埃弗勒斯近期開展的另一項(xiàng)研究印證了一個(gè)重要發(fā)現(xiàn)：外包之前需要想清楚公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，因?yàn)榈谝粋€(gè)供應(yīng)商的選擇至關(guān)重要。如果公司有意在未來(lái)外包更多的業(yè)務(wù)流程或職能，就必須仔細(xì)考慮供應(yīng)商所能提供的服務(wù)范圍。
知識(shí)再分配下一步是什么呢？ 和過(guò)去一樣，外包將繼續(xù)由客戶需求驅(qū)動(dòng)，并且最終形成以市場(chǎng)為導(dǎo)向的全面革新和新的價(jià)值再分配模式?；就獍Ｊ揭呀?jīng)延伸到其它革新應(yīng)用當(dāng)中， 如產(chǎn)品生命周期管理。例如，誰(shuí)曾想到航空航天與國(guó)防企業(yè)會(huì)把建造飛行器所需的詳盡圖紙和說(shuō)明書外包給合作伙伴呢？可這正是外包領(lǐng)域的最新發(fā)展趨勢(shì)，我們稱之為工程服務(wù)外包。
行業(yè)性外包也是未來(lái)外包行業(yè)發(fā)展的重要內(nèi)容，因?yàn)樗艹浞职l(fā)揮前述的“一對(duì)多”外包平臺(tái)的作用。例如，Navitaire公司可以為各航空企業(yè)提供整體打包的、一體化外包服務(wù)——從預(yù)訂到資源計(jì)劃和分配、再到后端辦公職能與收入核算。
全球經(jīng)濟(jì)已經(jīng)發(fā)展到知識(shí)經(jīng)濟(jì)階段，外包行業(yè)也同樣如此：價(jià)值再分配的下一個(gè)目標(biāo)就是知識(shí)本身?，F(xiàn)在，企業(yè)可以在世界任何地方采購(gòu)到硬件、應(yīng)用和服務(wù)，當(dāng)然還有知識(shí)和技術(shù)。
不過(guò)，未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所需要的部分知識(shí)仍然要留在企業(yè)內(nèi)部：這些獨(dú)特的知識(shí)產(chǎn)權(quán)可以為企業(yè)創(chuàng)造新產(chǎn)品和新服務(wù)。同時(shí)，其他知識(shí)則可以從外部采購(gòu)獲得，通過(guò)開啟合作創(chuàng)新的大門來(lái)推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。
企業(yè)對(duì)于大學(xué)、私人研究機(jī)構(gòu) 及其供應(yīng)商的依賴將進(jìn)一步增加。外包供應(yīng)商正在轉(zhuǎn)型成為差異化產(chǎn)品和創(chuàng)新性流程供應(yīng)商。隨著這些能力的增強(qiáng)，通過(guò)與此類供應(yīng)商聯(lián)合采購(gòu)來(lái)推動(dòng)創(chuàng)新的做法將越來(lái)越重要。此外，我們預(yù)計(jì)，參股那些聚焦新興市場(chǎng)和創(chuàng)新理念的組織的企業(yè)將獲得進(jìn)一步的發(fā)展。
為了激動(dòng)人心的共同目標(biāo)而奮斗，是在外包行業(yè)下一發(fā)展階段中制勝的關(guān)鍵。同時(shí)，建立讓外包雙方均能從中獲益的外包模式和鼓勵(lì)價(jià)值創(chuàng)造的新型交易結(jié)構(gòu)，也勢(shì)在必行。
也許，就連外包這個(gè)詞匯過(guò)不了多久也會(huì)落伍。就像在這個(gè)工業(yè)化世界，沒有誰(shuí)會(huì)認(rèn)為到雜貨店購(gòu)物是在將全家食品的生產(chǎn)外包，盡管實(shí)際上就是如此。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，我們只不過(guò)是在從自己信得過(guò)的商家那里以所能接受的價(jià)格購(gòu)買所需要的商品。
這正是商業(yè)戰(zhàn)略的前進(jìn)方向，而且這種趨勢(shì)是不可逆轉(zhuǎn)的。

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